Vakit, Nakittir (Time is Money)

İngilizce karşılığı “Time is Money” olan “Vakit, Nakittir”, aslında bir atasözü olmayıp bir aforizmadır.

Antik Yunanlı yazar ve hatip Antifon “Bütün harcamalar içinde en pahalı olan, zamandır”, Antifon’dan bir asır sonra Aristo’nun halefi Theophrastus “Zaman, Maliyetli Bir Harcamadır”, Thomas Wilson “A Discourse Upon Usury (1572)” adlı eserinde “Onlar, zamanın çok değerli olduğunu söyler”, Francis Bacon “Denemeler (1625)” adlı eserinin “Tezcanlılık” bölümünde “Para nasıl malın ölçüsü ise, işin ölçüsü de zamandır, tez başarılmayan iş pahalıya mal olur” ve Benjamin Franklin, “Advice to a Young Tradesma-Written by Old One (1748)” adlı eserinde “Unutma ki Vakit, Nakittir” diyerek “Vakit, Nakittir” vurgusu yapar.¹

Benjamin Franklin, aynen “Vakit, Nakittir (Remember that Time is Money)” diye kullandığı için bu ifade, bir aforizma olarak Benjamin Franklin’e atfedilir.

“Time is Money”, Cambridge, Longman ve Oxford sözlüklerine ² göre sırasıyla “Para kazanmak için kullanacağından dolayı zaman, boşa harcanmamalı”, “Zamanı boşa harcamak veya bir şeyleri geciktirmek, para kaybına yol açar”, “Zaman değerli bir kaynak olduğu için işlerin mümkün olabildiğince çabuk yapılması iyidir” ve “Vakit, Nakittir”, TDK sözlüğünde “zaman çok değerlidir, boş yere harcanmamalı” olarak tanımlanır.

Peki “vakit (zaman)”, nasıl “nakit” olabilir?

Kan, aktığı sürece insan yaşar. Şirketler, bir insan vücudu ise “nakit”, vücutta dolaşan kandır. Kan gibi nakit akışı; şirketin yaşamasını sağlar. Nakit akışındaki sorun, şirketlerin iş yapmasını zorlaştırır ve hatta kapanmasına (iflasına) sebep olabilir. Bütün şirketler, yaşayabilmek için “nakit akışını” etkileyen unsurlara dikkat edilmelidir. Bu noktada eğer “Nakit, Kraldır.” ise doğru planlanan ve doğru yönetilen kısaca doğru lojistik, “kralın gücünü” temsil eder.

Damarlar, vücudun yollarıdır ve kanın vücudun her parçasına taşınmasını sağlar. Kalp, vücudun deposudur ve vücutta dolaşan kanı alır, temizler ve tekrar vücuda gönderir. Şirketin damarlarında dolaşan ve kalbinden geçen kan, aslında o şirkettin malları yani en önemli maddi varlığı yani stokları yani stoklarına bağlanan “sermaye” ve o malların üretilmesinden müşterinin kullanımına sunulmasına kadar olan “maliyetler” aslında o şirketin “nakdi” yani parasıdır. Kanın, doğru “zamanda” vücudun parçalarına ulaşmaması durumunda ne olursa stoklar, “zamanında” iletilemezse veya iletilirken pıhtılaşırsa (maliyet artışı), şirketin kan akışı, yani nakit akışı zorlaşır.

Şirketler, doğru lojistik sayesinde “lojistik süresini (VAKİT)” doğru yöneterek “para” kazanır veya yanlış planlanan ve yanlış yönetilen lojistik yüzünden “lojistik süresini (VAKİT)” yönetemediği için “para” kaybeder.

Her kazanılan para yani şirkete nakit girmesi, şirketin “nakit yönetimini” kolaylaştırırken (nakit akışı, hızlanır) her kaybedilen para yani şirketten nakit çıkması veya nakit girmemesi, şirketin “nakit yönetimini” zorlaştırır (nakit akışı, yavaşlar ve şirket; tedarikçilerine, çalışanlarına, bankalara borcunu ödemekte zorlanır veya ödeyemez).

Şirketler, doğru lojistik ile zamanla ilişki olarak maliyeti de yöneterek kazandığı paranın, değerini güçlendirirken aksi durumda lojistik yüzünden zamanı ve maliyeti doğru yönetemezse şirket için zor günler başlayabilir.

Lojistik süresi, nakliye süresi değildir. Lojistik süresi, nakliye dâhil olmak üzere tedarikçiden müşteriye kadar olan sürenin toplamıdır. Şirketin lojistiği, kaynakların (mal ve/veya hizmet) tedarikçilerden temin edilmesinden, ürünlerin (mal ve/veya hizmet) müşterinin kullanımına sunulmasına kadar geçen süreyi etkiler.

Nakit Döngüsü ³, tedarikçilerden müşterilerine kadar olan süreçteki “nakit” durumunu “GÜN” olarak gösterir. Daha kısa Nakit Döngüsü, daha iyi nakit yönetimi demektir. Nakit Döngüsünün artması, şirketin nakit sorunu yaşadığını (yaşayabileceğini) gösterir.

Nakit sıkıntısı yaşayan şirket, işini devam ettirmek ve / veya borçlarını ödemek için farklı çözümler bulabilir. Bu şirket, örneğin bankadan kredi almak veya ticari borçlarını ertelemek veya varlıklarını değerinin altında elinden çıkarmak veya ticari alacaklarını başka finans kurumuna daha ucuza devretmek veya satış indirimi gibi kampanyalar düzenleyerek sırasıyla aslında gereksiz banka borcu ve faiz ödemesi veya olması gereken gelirden feragat etmek veya tedarikçilerin zora girmesi veya tedarikçilerle ilişkinin bozulması veya stokların, pazar değerinin altında satılması veya olması gereken kârdan mahrum kalmak gibi olumsuz etkileri olabilecek yöntemlerle sadece sivrisineği öldürebilir. Öte yandan bu şirket, doğru lojistik sayesinde “lojistik süresini” doğru yönetir ve böyle Nakit Döngüsünü kısaltılarak müşteriden daha kısa sürede “nakit” alınmasını yani bataklığı tamamen kurutarak bir daha hiç sivrisinek olmamasını sağlayabilir. Örneğin 50 gün olan bu süre, lojistik iyileştirmelerle 45 güne çekilebilirse (Ticari Borç Ödeme Süresi, sabit kalmak kaydıyla Stok Devir Süresi ve / veya Ticari Alacak Tahsil Süresi azalırsa) nakit, 5 gün daha önce şirkete girer ve “nakit” yönetimi, kolaylaşır.

Şirketler, ürünlerini müşterinin istediği yerde, zamanda, miktarda (nicelik) ve şekilde (nitelik) müşterinin kullanımına sunamazsa müşteri, geç ödeyebilir veya ödeme yapmayabilir (müşterinin en doğal hakkı) ve bunun sonucunda şirkete nakit girişi ve dolayısıyla nakit yönetimi, zorlaşır. Ürünlerin; istenilen yerde, zamanda, miktarda ve şekilde sunulması sadece doğru lojistik ile sağlanabilir.  Lojistik problemler (gecikme, hasar vs.) nedeniyle müşterinin geç ödemesi veya hiç ödememesi, Ticari Alacakların Tahsil Süresini ⁴ ve dolayısıyla Nakit Döngüsünü olumsuz etkiler ve bunun sonucunda şirket, “nakit” sorunu yaşar.

Şirketin lojistiği, Stok Tutma Süresini ⁵ etkiler. Hesaplanacak ve hesaplanan stok miktarı (aslında bir tahmin), lojistik ile ilgili faaliyetlerden (tedarikçiden nakliye süresi, nakliyede hasar veya eksik olması sebebiyle tedarikçiye iadeler, depolama (büyüklük, işlemlerin süresi, kapıdan kapıya süre, miktar), dağıtımda hasar veya eksik olması sebebiyle müşteriden iadeler, müşteriye dağıtım süresi, satış tahmini vs.) direkt etkilenir. Eğer lojistik, doğru planlanmamış ve doğru yönetilmiyorsa Stok Tutma Süresi, artabilir. Stok Tutma Süresinin artması, Nakit Döngüsünü olumsuz etkiler ve bunun sonucunda şirket, nakit sorunu yaşar.

Envanter yönetimi, sadece tutulacak stok miktarını hesaplayabilmek (tahmin) değil aynı zamanda stokların nitelik (sağlam) ve nicelik (tam) olarak doğru korunmasıdır. Yanlış planlanan ve yanlış yönetilen lojistik nedeniyle stokların doğru korunamaması sonucunda şirket, para kaybeder.

Yanlış planlanan ve yanlış yönetilen lojistik nedeniyle (gecikme, hasar, kayıp, vs.) Envanter Taşıma Maliyeti ⁶ ve Satışların Maliyeti ⁷ ve dolayısıyla Brüt Kârı olumsuz etkilenen şirket, para kaybeder. Örneğin bir adet malın lojistik maliyetindeki %1’lik iyileşme ile ürünün toplam maliyetinde en az 0,20-0,25% iyileştirme sağlanabilir

Yanlış planlanan ve yanlış yönetilen lojistik nedeniyle (gecikme, hasar, kayıp, vs.) Envanter Taşıma Maliyeti ve Satışların Maliyeti ve dolayısıyla Brüt Kârı olumsuz etkilenen şirket, para kaybeder.

Mevcut ve potansiyel müşteriler, yanlış planlanan ve yanlış yönetilen lojistik nedeniyle geç teslim edilen, yanlış yere götürülen, eksik götürülen, hasarlı teslim edilen üründen dolayı artık şirketten mal ve / veya hizmet almaz. Bu durumda geliri azaldığı için şirket, para kaybeder.

Yanlış planlanan ve yanlış yönetilen lojistik; satışla ilgili satış ve yönetim masraflarını, sipariş karşılama oranını, dağıtım maliyetini, zamanında teslimatı, teslimat süresini, ürün kalitesini (sağlam, tam), müşteriye cevap verme süresini (lojistik esneklik), üretimi (stok miktarının gereğinden az olması sebebiyle üretimin durması) ve satışı (stok miktarının gereğinden az olması sebebiyle müşteriye “yok” satılması) olumsuz etkiler ve şirket, gelir yani para kaybeder.

Takip edilemediğinden dolayı satılmayan stoklar, sadece bir israf değil aynı zamanda depoda önemli yer kaplar ve depoda işleri zorlaştırır (siparişleri zamanında gönderilmemesi veya yanlış yere gönderilmesi) durumunda şirket, para kaybeder.

Lojistik süreçlerdeki risk yönetimi, lojistik maliyetlerin artmamasını (olası tazminat ödemelerinin azalması veya hiç olmaması veya daha az sigorta primi ödenmesi) ve lojistik süresinin uzamamasını sağlar. Aksi durumda SG&A⁸ artacağı için şirket, para kaybeder.

Lojistik sorunlardan dolayı hasarlanan mal için garanti ödemeleri, fatura veya konişmento & irsaliye veya ihracat evrakının “hatalı” düzenlenmesi sebebiyle gerekli resmi işlemler için yapılan ödemeler (zaman kaybı) veya cezalar, karşılanamayan siparişler (back order, yok satmak) ve mallar geciktiği veya hasarlandığı için müşteriye tazmin ödemeleri, teslimatın gecikmesi nedeniyle olası “kur kaybı” için yapılan tazminler nedeniyle SG&A artacağı için şirket, para kaybeder.

Satış kaynaklı acil siparişler (aslında %99’u acil değil ve maalesef satış ekibi “acil” kelimesini koz gibi kullanır) veya lojistik kaynaklı acil duruma düşen siparişler, dağıtım maliyetlerini arttıracağı için SG&A artar ve bunun sonucunda şirket, para kaybeder.

Lojistik sorunlardan (hasar, eksik) dolayı oluşan iadeler, dağıtım maliyetlerini arttıracağı için SG&A artar ve bunun sonucunda şirket, para kaybeder.

Doğru lojistik, doğru bilgiye sahip olunmasını sağlar. Doğru bilgi ile doğru karar (envanter, tedarikçiye sipariş verme, talepleri öngörme) verilir. Eğer doğru bilgi yoksa verilecek kararlar da doğru olmaz ki bu da para kaybına yol açar.

Para kaybeden yani nakit sorunu yaşayan her şirket, günlük faaliyetlerini sürdürebilmek amacıyla daha fazla İşletme Sermayesine ihtiyaç duyar. Daha fazla İşletme Sermayesine ihtiyaç duyulması, faiz ödemesi olarak şirketten para çıkması (para kaybı) ve şirketin stratejik faaliyetlere (yatırım, iş geliştirme, daha fazla satış, AR-GE vb.) daha az para ayırması demektir.

Doğru lojistik yönetimi ile daha az yatırım harcaması yapılarak doğru lojistik altyapı (depo, nakliye aracı, yazılım, ekipman, malzeme vs.) sağlanacak olması veya lojistik faaliyetlerinin birkaçı için dış kaynak kullanılması sonucunda yatırım için harcanacak fazladan paraların şirkette nakit olarak kalması, nakit yönetimini kolaylaştırır.

Doğru lojistik yönetim sayesinde (daha az yatırım harcaması ile doğru lojistik yatırım ve doğru lojistik sayesinde elde edilen gelir artış) lojistik altyapı için yapılan ROI ⁹, hızlanır ve bu da şirketin nakit yönetimin kolaylaştırır.

Doğru lojistik, şirketin dağıtım (depo, teslimat) harcamalarını azaltarak nakit yönetimini kolaylaştırır ve hatta doğru lojistik ile milyonlarca liralık tanıtım harcamasına bile gerek kalmayabilir (müşteri, memnuniyeti sosyal medyada paylaşabilir) böylece tanıtım için harcanacak paranın şirkette nakit olarak kalması, nakit yönetimini kolaylaştırır.

Doğru lojistik sayesinde şirketin varlıkları içinde yer alan envanter miktarının azalması (doğru miktarda doğru SKU bulunması şartıyla), satışlar, hiç değişmese bile daha yüksek ROA¹⁰ oranı olmasını sağlar.

Lojistik yönetimi, şirketin nakit akışı ve nakit akışı ile ilişki finansal metrikler için çok önemlidir. Doğru lojistik, şirketin nakit yönetimini kolaylaştırırken yanlış lojistik, nakit akışını zorlaştırır.

Şirketler, doğru lojistik sayesinde “zamanı” ve “maliyeti” doğru yöneterek para kazanır (para kaybetmez). Şirketin para kazanması, şirketin nakit kalması demektir. Aksi durumda yani yanlış planlanan ve yanlış yönetilen lojistik, şirketlerin para kaybetmesine (müşteri kaybı, maliyet yükselmesi) yol açar ve sonucunda nakit yönetimi zorlaşır.

Doğru lojistik sayesinde şirketler, “lojistik süresini” ve bununla birlikte “lojistik ile direkt veya dolaylı “maliyetleri” etkileyerek hem finans yönetimini (finansal metrikler) hem de ürünün maliyetini iyileştirebilir.

Finansal metrikleri en çok dile getiren ve kullanan uzmanlar olarak finans yöneticileri, sadece “tedarikçilere vade süresini uzatın” gibi çok basit çözümler yerine sürdürülebilir finansal performans için şirketin lojistiğinin doğru olması (planlama, yönetim, kontrol) için ısrarlı olmalıdır. Zira sadece tedarikçilere ödeme vadesinin uzatılması, arzu edilen ve hedeflenen tedarik zinciri ve müşteri merkezli iş modeli felsefesinin doğru işlememesine yol açar.

Lojistik uzmanları, sadece bir yerden bir yere bir şey taşımadıklarını veya bir yerde bir şey depolamadıklarını aslında şirketin finansını direkt etkilediklerinin bilincinde olarak lojistiği “doğru” planlamalı ve yönetmelidir.

Lojistik Süresi ve Nakit Döngüsü, en önemli performans kriterlerinden biri olarak görülmeli ve yönetilmelidir.

1. “The Oxford Dictionary of Proverbs, sayfa 502” ve “The Enigma of Time is Money”
2. https://dictionary.cambridge.org/tr/s%C3%B6zl%C3%BCk/ingilizce/time-is-money , https://www.ldoceonline.com/dictionary/time-is-money , https://www.lexico.com/definition/time_is_money
3. Nakit Döngüsü = (Ticari Alacakların Tahsil Süresi + Stok Devir Süresi) – Ticari Borçları Ödeme Süresi
4. Ticari Alacak Tahsil Süresi = (Ticari Alacaklar / Net Satışlar) x 365 gün
5. Stok Devir Süresi = (Stoklar / Satışların Maliyeti) x 365 gün
6. Envanter Taşıma Maliyeti; stoklanan mal bedeli ve bunun için alternatif maliyet, depolama, malın takibi ve izlenebilirliği, sigorta, vergiler, olası kayıplar, fireler, maldaki nitelik kaybı gibi maliyetleri içerir. Tahmin hatası, kayıplar, hasarlar, tedarikçiden teslim süresinin uzaması, müşteriye dağıtım süresinin uzaması, gibi lojistik ile direkt ilişkili sorunlardan dolayı stok miktarının gereğinden az veya fazla olması, Envanter Taşıma Maliyetinin artmasına yol açabilir.
7. Malın üretilmesi için lojistikle ilişkili maliyetler (nakliye envanter, depolama, paketleme vb.)
8. SG&A (Satış, Genel ve İdari Harcamalar)
9. ROI (Return on Investment)
10. ROA (Return on Assets)